Netzwerke und Kooperation

Gerade die Zusammenarbeit von Menschen aus ganz unterschiedlichen beruflichen und persönlichen Kontexten kann neue ganzheitliche Lösungen hervorbringen. Doch verschiedene Ansprüche und Erwartungen müssen dafür erfolgreich abgestimmt werden.

Netzwerke sind die hilfreiche Arbeitsform, wenn Sie über verschiedene Institutionen und Professionen hinweg die Gestaltung von Bildungslandschaften ermöglichen wollen. Die Zusammenarbeit in Netzwerken sollte auf Basis der BNE-Prinzipien erfolgen. Diese sind: Partizipation, langfristige Wirksamkeit, Lernen und Visionsorientierung sowie Handlungsorientierung und Reflexion (Stiftung éducation21 o. J.). Netzwerkarbeit muss sich allerdings entwickeln, also aufgebaut werden und sich ausbilden. Um einen Zustand langfristiger und organisierter Zusammenarbeit zu erreichen, benötigen Netzwerke zudem eine zeitlich stabile Koordination.

Dieses Kapitel soll Ihnen helfen, Funktionsweise und Aufbau von BNE-Netzwerken zu verstehen und Ihre eigene Rolle in Ihren Netzwerken zu finden.

Verstehen Sie Netzwerke als besondere Arbeitsform und Lernraum

Der Netzwerkbegriff wird in vielen Kontexten verwendet. Die Vorstellung wird häufig als ein Netz an Kontaktmöglichkeiten beschrieben, in dem ein unsichtbarer Draht verschiedene Personen miteinander verbindet. Die Gestaltung von Bildungslandschaften bedarf darüber hinaus einer gemeinsamen Handlungskoordination; Netzwerke sind in diesem Sinne als Arbeitsform zu verstehen, in der Zusammenarbeit stattfindet.

Vorgaben des Nationalen Aktionsplans BNE

Der Nationale Aktionsplan BNE fordert die Kommunen auf, öffentlich bekannte Netzwerke, „in denen gemeinsame Vorhaben realisiert werden“, sowie Maßnahmen zur „Kompetenzentwicklung BNE in Politik, Zivilgesellschaft und Verwaltung“ zu etablieren (Nationale Plattform Bildung für nachhaltige Entwicklung 2017, Handlungsfeld II, S. 92, Ziel IV.2, S. 96).

Warum eignet sich diese Arbeitsform für BNE?

Wegen der Abhängigkeiten zwischen Pädagogik, (Bildungs-)Politik, Ökonomie und Umwelt (Kell 1996, S. 32) muss BNE zusammen mit Personen aus verschiedenen Fachdisziplinen, Praktikerinnen und Praktikern sowie den Zielgruppen bearbeitet werden. In einer kommunalen Bildungslandschaft werden deshalb die verschiedensten Akteurinnen und Akteure relevant, wenn es darum geht, sich in BNE-Netzwerken zu engagieren und zu organisieren. Netzwerke bieten im Vergleich mit anderen Organisationsformen eher die nötige Grundlage für die Entwicklung von Kreativität und Eigenverantwortlichkeit, um pädagogische Aufgaben wie BNE zu bearbeiten. Außerdem besteht in Netzwerken eine geringere soziale Selektion (Kell 1996). Vertrauen – die Währung von Netzwerken – ist ein passender Koordinationsmechanismus im Kontext von Bildung, weil Leistungen und Wirkung von Bildung oft nicht messbar sind.

Vertrauen in positive Entwicklungen ist daher notwendig und hat erwiesenermaßen auch einen förderlichen Einfluss auf die Entwicklungen selbst (Pygmalion-Effekt).

In Netzwerken können Sie und alle anderen Teilnehmenden ausprobieren und lernen, Visionen zu komplexen Fragestellungen zu entwickeln und die eigenen Werte im Austausch mit anderen zu reflektieren. Sie können Erfahrungen zur Selbstwirksamkeit machen und partizipative Prozesse gestalten.

In der Netzwerkarbeit haben Menschen vielfältige Möglichkeiten, ihre Persönlichkeit und ihre Gestaltungskompetenzen zu entwickeln. Dabei ist jedes Netzwerk einzigartig: Netzwerke unterscheiden sich in ihrer Ausrichtung, dem Erfahrungs- und Wissensschatz, den Ausgangsvoraussetzungen, den Interaktionen sowie in den Menschen, die das Netzwerk gestalten. Sie basieren aber immer auf gegenseitigem Austausch und Verständnis. Gearbeitet wird stets in Aushandlungsprozessen. Sie und Ihr Netzwerk werden daher Ihren ganz individuellen Weg gemeinsam suchen, lernen und gestalten. Die Gruppe selbst, das soziale Miteinander und Rücksichtnahme sind der Klebstoff, der Netzwerke dabei zusammenhält (Kuper 2004, S. 239). Natürlich können Beziehungen in Netzwerken auch spannungsreich sein – (Ziel-)Konflikte aufzulösen oder gemeinsam Entscheidungen zu treffen, muss gelernt werden.

Funktionierende Netzwerke ermöglichen also die themenfokussierte Arbeit sowie einen Zuwachs an individuellen Erfahrungen auf mehreren Ebenen:

• auf der Ebene der gemeinsamen Arbeit an der Förderung von BNE und der Gestaltung der Bildungslandschaft,
• auf der Ebene des gemeinsamen Lernens über oder als BNE und der Entwicklung von Gestaltungskompetenzen in diesem Lernraum

Auswahl potenzieller Mitglieder in BNE-Netzwerken

• Zivilgesellschaftliche Organisationen: Vereine, Gruppen und NGOs (zum Beispiel For-Future-Gruppen, Eine-Welt-Gruppen, BUND, NABU inklusive Jugendorganisationen), Stiftungen, Parteien, Gewerkschaften, Bürgerinitiativen, anerkannte Personen als BNE-Motivatorinnen und -Motivatoren
• Kommunalpolitik: Stadtrat/Kreistag, insbesondere Ausschüsse beispielsweise für Nachhaltigkeit, Klima, Umwelt, Naturschutz, Kreisentwicklung, Bildung, Kultur, Jugend und Jugendhilfe
• Fachebene mit Bildungsbezug: Bildungsamt/Bildungsbüro, Schulverwaltungsamt, Jugendamt, Museen, Bibliotheken 
• Fachebene mit Nachhaltigkeitsbezug: Umwelt-/Naturschutzamt, Nachhaltigkeits-/Klimaschutz-/Energiemanagement, Agenda-21-Büros, entwicklungspolitische Gremien, Kreisentwicklung/Regionalplanung
• Beauftragte: Klimaschutzbeauftragte, Nachhaltigkeitsbeauftragte; Anknüpfungspunkte zu Gleichstellung, Inklusion
• Bildungseinrichtungen in kommunaler/freier Trägerschaft: Schulen, Kitas, Horte, freie Bildungsträger, Volkshochschulen
• Kommunale Unternehmen: Stadtwerke, Energie- und Abfallwirtschaft
• Umwelt- und Klimaschutz-Einrichtungen: Naturparks, Nationalparks, Naturschutzgebiete, Umweltstationen
• Nachhaltigkeits- und BNE-Einrichtungen: bestehende Netzwerke, BNE-Lernorte
• Wissenschaft: Wissenschaftler:innen, Hochschulen, private Institute

Bildungslandschaften in BNE-Netzwerken gestalten

Die lokale Kommunalverwaltung als eine zentrale Akteurin ihrer Bildungslandschaft kann sich auf die Verantwortungsgemeinschaft BNE-Netzwerk einlassen und die gemeinsame Arbeit daran fördern. Die hier beschriebenen Netzwerke beruhen auf Kooperation auf Augenhöhe. Es geht um partizipative Arbeitsformen zur Gestaltung von Bildungslandschaften. Dementsprechend können Politik und Verwaltung bestimmte Verantwortungen und Rollen im Management der Bildungslandschaft übernehmen, sind dabei aber gleichzeitig Teil eines Kollektivs, eines Netzwerkes, das die Bildungslandschaft zusammen gestaltet.

Netzwerken auf Augenhöhe

In knapp 50% der Modellkommunen finden die Befragten (eher) nicht, dass Politik und Verwaltung in Netzwerken eine vorrangige Stellung gegenüber BNE-Akteurinnen und -Akteuren einnehmen.

In nur 12% der Modellkommunen nehmen die Befragten eine vorrangige Stellung von Politik und Verwaltung gegen über BNE-Akteurinnen und -Akteuren wahr.

Quelle: Erhebung des BNE-Kompetenzzentrums (2022)

Die zentralen Bezugspunkte zur Gestaltung von BNE in Bildungslandschaften sind: das Thema, das Netzwerk an sich sowie die Akteurinnen und Akteure bzw. die einzelnen Mitglieder (siehe Abb.).

Zum Zeitpunkt der Gründung eines Netzwerkes können diese Bezugspunkte durch eine Netzwerkkoordination, wie sie im Folgenden beschrieben wird, vorgegeben werden. Bitte bedenken Sie: In solchen Netzwerken herrschen wechselseitige und dynamische Beziehungen zwischen den individuellen Zielen und Handlungslogiken der einzelnen Mitglieder, den gemeinsamen Zielen des Netzwerkes und der Ausformung des Themas in seinen lokalen und globalen Bezügen. Um diese Beziehungen verstehen und bearbeiten zu können und um aus vielen Individuen ein WIR im Netzwerk werden zu lassen, dafür braucht es Zeit, Wohlwollen, viel Kommunikation und die passenden Rahmenbedingungen.

Koordination des Netzwerkes

Die Kommunalverwaltung ist für die Aufgabe der Koordination gut geeignet, weil das Thema BNE in ihren Aufgabenbereich des Gemeinwohls und der Daseinsvorsorge fällt. Außerdem gewährleistet sie als dauerhafte Institution zeitliche Stabilität. Darüber hinaus agiert eine Verwaltung ohne kommerzielle Interessen und kann daher weitgehend neutral im Netzwerk wirken.

Zu den Kernaufgaben einer Koordination gehört es, den Informationsfluss herzustellen und die verschiedenen Interessen der im Netzwerk vertretenen Akteurinnen und Akteure auszubalancieren. Schaffen Sie dafür einen verbindlichen Rahmen und ein wertschätzendes Arbeitsklima.

Informationen zum Thema Koordination in der Verwaltung finden Sie im Kapitel 2 „Steuerung und Koordination“.

Phasen der Vernetzung

Bei der Gestaltung von Netzwerken lassen sich drei Phasen identifizieren: eine Startphase, eine Umsetzungsphase und eine Verankerungsphase (Huber u. a. 2020).

Startphase

Verschaffen Sie sich in der Startphase zunächst einen Überblick über die bereits vorhandenen Angebote und Strukturen in der Kommune: Wer sind die Schlüsselpersonen aus Politik, Verwaltung, Schule und dem außerschulischen Bereich? Gibt es schon Netzwerke, zu denen eine thematische Überschneidung besteht?

Beteiligen Sie die Akteurinnen und Akteure aus den verschiedenen Bereichen. Diese sollten idealerweise innerhalb ihres eigenen Handlungsbereichs gut vernetzt sein (Huber u. a. 2020). Gerade BNE ist ein Feld, in dem jedoch auch viele junge, neue Initiativen unterwegs sind, die sich noch nicht etabliert haben. Sie sollten nicht ausgeschlossen werden, sondern können neue Perspektiven in das Netzwerk einbringen.

Haben Sie erste interessierte Akteurinnen und Akteure gefunden, laden Sie diese zu einem Auftakttreffen ein. Benennen Sie den thematischen Bezugspunkt, einen Anlass und einen Aufhänger für das Treffen. Achten Sie darauf, dass die erste Runde der Teilnehmenden nicht zu groß ist, da zunächst das gegenseitige Kennenlernen im Vordergrund steht. Die Interessen und Motivationen der Teilnahme werden ausgetauscht. Darüber hinaus wird geklärt, ob Akteurinnen und Akteure fehlen, die noch eingebunden werden sollten. Tipps zur Umsetzung eines solchen Auftakttreffens finden Sie auch in der „Toolbox“ der Stiftung éducation21.

Umsetzungsphase

In Folgetreffen erarbeiten die Mitglieder des Netzwerks konkrete Bedarfe, Ziele und ein gemeinsames BNE-Verständnis. Dazu gehören auch die Rollenklärung (zum Beispiel, wer die Koordination übernimmt) sowie eine organisatorische Planung (beispielsweise Aufgabenverteilung und Zeitplan). Sondieren Sie außerdem, welche Ressourcen die Beteiligten einbringen können. Für diesen Klärungsprozess sind Offenheit und Transparenz in der Kommunikation und im Aushandeln von Zielen, Aufgaben und Maßnahmen notwendig.
Eine Maßnahme könnte beispielsweise sein, dass Kooperationen zwischen Akteurinnen und Akteuren verschiedener Handlungsbereiche initiiert werden (Schönheit 2021). In der Umsetzungsphase ist es auch wichtig, die vereinbarten Ziele regelmäßig zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen und weiterzuentwickeln.

Verankerungsphase

In dieser Phase geht es darum, das bisher Erreichte (etwa die Nutzung vorhandener Strukturen und vorhandenen Wissens) und finanzielle Ressourcen sicherzustellen. Erstreckt sich die Zusammenarbeit im Netzwerk über einen längeren Zeitraum, dann kann es immer wieder vorkommen, dass beteiligte Akteurinnen und Akteure wechseln. Bauen Sie daher Prozesse und Strukturen so auf, dass diese unabhängig von bestimmten Personen funktionieren. Wenn Menschen das Netzwerk verlassen, können mit ihnen auch Wissen und Kompetenzen verloren gehen. Darum gehört in die Verankerungsphase auch das Wissensmanagement und somit die Aufgabe, Wissen unabhängig von Personen für das gesamte Netzwerk verfügbar zu machen.

Damit sich neue Mitglieder schnell in die bestehende Gruppe integrieren können, sollten Sie passende Formate anbieten. Solche Onboarding-Maßnahmen sorgen für Transparenz, beugen Informationsdefiziten vor und ermöglichen den Austausch von Erfahrungen (Büttner/Voigt 2015). Darüber hinaus ist es für neue und länger beteiligte Netzwerkmitglieder motivierend, wenn Sie (Teil-)Erfolge kommunizieren und sichtbar machen (siehe Kap. 6 „Sichtbarkeit und Kommunikation“). Bleiben Sie in der Verankerungsphase zudem offen dafür, Ziele und Strukturen des Netzwerkes bei Bedarf zu hinterfragen und anzupassen.

Beispiele aus der Praxis

Bildungslandschaften21

Die Stiftung éducation21 ist das nationale Kompetenz- und Dienstleistungszentrum für Bildung für nachhaltige Entwicklung in der Schweiz. Die Stiftung kann viel Erfahrung beim Aufbau von Bildungslandschaften vorweisen. Als Arbeitsmaterial hat éducation21 die „Toolbox“ herausgegeben, die eine Hilfestellung bietet, wie verschiedene BNE-Themen bearbeitet werden können:
https://www.education21.ch/de/bildungslandschaften21/toolbox

Ein Element dieser Toolbox ist eine exemplarische Stellenbeschreibung, in der die Aufgaben und die damit verbundenen Anforderungen und benötigten Kompetenzen einer Netzwerkkoordination zusammengefasst werden. Demnach ist es zum Beispiel hilfreich, Organisationstalent zu haben, partizipativ und interdisziplinär zu arbeiten, sachlich und transparent zu kommunizieren sowie Durchsetzungs- und Durchhaltevermögen zu besitzen. Hier können Sie den „Stellenbeschrieb Netzwerkkoordination“ einsehen:
https://www.education21.ch/de/bildungslandschaften21/koordination

Ein Beispiel für eine im Projekt entstandene Bildungslandschaft ist „St. Johann entdeckt“. In diesem Video können Sie die Bildungslandschaft kennenlernen:
https://www.youtube.com/watch?v=BP2uoPz4grY

„Nachhaltigkeit lernen in Frankfurt“

Die Koordination des BNE-Netzwerks „Nachhaltigkeit lernen in Frankfurt“ liegt in gemeinsamer Verantwortung von Stadtverwaltung und einem Verein. Dadurch ist die Zusammenarbeit zwischen Kommune und Zivilgesellschaft langfristig strukturell verankert. Während die Koordinationsstelle in der Startphase des Netzwerks vor allem eine Rolle als „Motor“ innehatte, änderte sich ihre Funktion in den späteren Phasen hin zu einer „Ermöglicherin“ (Bensmann 2018, S. 190). Daran wird deutlich, wie sich die Koordinationsarbeit je nach Reife eines Netzwerks weiterentwickeln kann.

In einem Papier der Regionalen Netzstellen Nachhaltigkeitsstrategien (RENN) erfahren Sie mehr zur Entwicklung des Netzwerks „Nachhaltigkeit lernen in Frankfurt“ aus den Strukturen der Agenda 21:
https://www.renn-netzwerk.de/fileadmin/user_upload/west/docs/Strategiepapier_Frankfurt_20211208_bf_01.pdf

Weitere Informationen zur Zusammensetzung und zur Arbeit des Netzwerks:
http://www.bne-frankfurt.de/bne-in-frankfurt/nachhaltigkeit-lernen

Gelingensfaktoren und Hemmnisse für funktionierende Netzwerke

Erfolgreiche und funktionierende Netzwerke im Bildungswesen zeichnen sich durch folgende Eigenschaften aus (Rürup u. a. 2015, S. 108):

• Sie legen einen klaren Fokus auf wenige Ziele.
• Sie nutzen als Basis für Entscheidungen Daten.
• Bildungsmanagement (professionelle Führung) findet auf allen Ebenen des Bildungswesens statt.
• Es sind stabil verfügbare Ressourcen vorhanden.
• Ungünstigen Einflüssen wird aktiv entgegengewirkt.

Auch wenn BNE-Netzwerke nicht branchenspezifisch zusammengesetzt sind, so können sie doch den professionellen Netzwerken mit einem entsprechenden Managementverständnis zugeordnet werden.

Wenn sich Akteurinnen und Akteure mit dem Fokus auf BNE zu einem Netzwerk zusammenschließen, haben sie ein gemeinsames Interesse: Sie wollen einen Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung leisten und Menschen zu Nachhaltigkeit befähigen. Die Motivationen und Haltungen, aus denen heraus ein Netzwerk gegründet wird, entscheiden oft schon über Gelingen oder Scheitern (siehe Abschnitt „Verstehen Sie Netzwerke als besondere Arbeitsform und Lernraum“). 

Generell kann das gemeinsame Ziel für die Beteiligten so motivierend sein, dass aus dem Netzwerk heraus immer wieder Kooperationen entstehen. Diese sind die Frucht aus gegenseitigem Vertrauen und dem Tausch von Informationen, Nöten und Ideen. Je größer die Vielfalt der Mitglieder im Netzwerk ist, desto innovativer können die gefundenen Lösungen sein. Die Qualität der Kooperation wirkt sich wiederum auf Ressourcen wie die Bereitschaft, Zeit in den Austausch zu investieren, aus und oft auch auf die Anerkennung in der Gesellschaft und die finanzielle Ausstattung.

In der folgenden Abbildung sind fünf Grundmerkmale der Netzwerkarbeit dargestellt: Ziele, Vertrauen, Tausch, Vielfalt (Bensmann 2015, S. 121) und Ressourcen. Diesen Merkmalen lassen sich Gelingensfaktoren und Hemmnisse zuordnen. Zu den Gelingensfaktoren zählen vor allem die bereits zu Beginn des Kapitels erwähnten BNE-Prinzipien. Sie beschreiben Arbeitsweisen und Kompetenzen, die im Rahmen von BNE gelebt werden sollten. Persönliche, organisationale und finanzielle Hemmnisse werden im weiteren Verlauf vorgestellt. Sie wurden zusammen mit Lösungen im Projekt der Bertelsmann Stiftung „Synergien vor Ort“ von 2015 bis 2018 erforscht. Das daraus entstandene Handbuch „Mehr Zusammenarbeit wagen!“ (Koop/Walter 2018) ist online verfügbar. Nutzen Sie es gerne zur Vertiefung.

Ziele

Ohne Ziele entwickelt sich kein Netzwerk. Gleichzeitig gilt, dass sich die Ziele dynamisch im Prozess aus ungelösten Aufgaben und Bedarfen der Netzwerkmitglieder weiterentwickeln. Ziele werden durch Kooperation verwirklicht (siehe Merkmal Tausch).

Hemmnisse: Unklare, unausgesprochene oder voneinander abweichende Ziele und Erwartungen erschweren eine vertrauensvolle Zusammenarbeit. Eine hohe Regelungsdichte und zu geringe Spiel- und Freiräume behindern die Kreativität (Koop/Walter 2018, S. 31 f. und 41).

Gelingensfaktoren: Netzwerke brauchen genügend große Freiräume, um ihre Ziele selbst festlegen zu können. Schaffen Sie deshalb im Netzwerk informelle Strukturen, die es erlauben, Ziele flexibel zu setzen und zu verfolgen. Die pädagogischen Prinzipien der Visionsorientierung und des Austauschs über eigene und kollektive Werte werden im Prozess der Festlegung auf gemeinsame Ziele gestärkt. Sie fördern die Resonanz und damit das Engagement im Netzwerk.

Vertrauen

Vertrauen ist zentral in einem Netzwerk und gilt als dessen „Währung“. Wird es nicht kontinuierlich gefördert, nimmt es ab. In einem Interview im Rahmen der Forschung des BNE-Kompetenzzentrums wurde die Bedeutung von Vertrauen für die Netzwerkarbeit von einer Stimme aus der Verwaltung so ausgedrückt: „(…) das Wichtigste ist, gegenseitige Ressentiments und Ängste voreinander abzubauen, das geht nur über die Schaffung von Vertrauen.“

In der Netzwerkarbeit wird durch die Koordination vor allem der Rahmen für die Entwicklung gemeinsamer Ideen und von Vertrauen gestaltet, also primär die Gruppendynamik. Damit unterscheidet sich ein Netzwerk stark vom klassischen Projektmanagement, bei dem die Koordination mit hierarchischer Steuerung auf das Ergebnis fokussiert ist.

Hemmnisse: Persönliche Befindlichkeiten und Differenzen, aber auch geringes Wissen über andere Akteurinnen und Akteure und deren Leistungen sowie unterschiedliche Handlungslogiken lassen Raum für Misstrauen. Unpassende Profile und Rollen sowie „Führungsstile“ erschweren die Vertrauensbildung (Koop/Walter 2018, S. 29, 33, 35 f. und 39 f.).

Gelingensfaktoren: Vertrauensbildung ist ein komplexer Vorgang. Auch wenn das Engagement für Nachhaltigkeit die Partner:innen motiviert, muss dennoch zudem ein Nutzen für die eigene Arbeit erkennbar sein. Der Austausch untereinander und gemeinsame Projekte sind Ansätze für Entdeckendes Lernen und wirken positiv auf die Vertrauensbildung. Achten Sie auf Chancengerechtigkeit und rotieren Sie – wenn möglich – den Ort für die Netzwerktreffen. So kann sich die jeweils gastgebende Institution einmal ausführlicher vorstellen und die anderen lernen dabei weitere Facetten kennen. Dies stärkt das gegenseitige Vertrauen. Vertreter:innen von Organisationen brauchen darüber hinaus Klarheit, welches Mandat sie in der Zusammenarbeit im Netzwerk haben.

Hemmnisse: Nachhaltigkeit ist ein Querschnittsthema. Allerdings erschwert die Versäulung in Fachdisziplinen den Tausch untereinander durch zu eng zugeschnittene Zuständigkeiten und/oder eine fehlende Ausrichtung auf Kooperation (Koop/Walter 2018, S. 32 und 39). Zusätzlich befinden sich BNE-Anbietende oft in Konkurrenz zueinander: Das kann eine Hürde sein, Informationen über die eigenen Erfahrungen mit BNE auszutauschen.

Gelingensfaktoren: Die pädagogischen Prinzipien Empowerment (Ermächtigung), Handlungsorientierung und Partizipation fördern die Netzwerkarbeit und die Kooperation (siehe Kap. 7 „Partizipation“). Außerdem ist Wertschätzung ein wichtiger Faktor: „Werden Erfolge regelmäßig bewusst gemacht und gebührend gewürdigt, stärkt dies zudem das Zufriedenheits- und Effizienzerleben der Akteurinnen und Akteure“ (Huber u. a. 2020, S. 38).

Vielfalt

Da BNE eine Querschnittsaufgabe ist, finden Akteurinnen und Akteure mit unterschiedlichstem Hintergrund in einem Netzwerk zusammen. Je nach den Bedingungen formaler, non-formaler oder informeller Bildung gibt es auch verschiedene Angebotsniveaus. Die institutionelle Größe, das Alter der Teilnehmenden und bisherige Erfahrungen mit BNE unterscheiden die Netzwerkmitglieder voneinander. 

Bedenken Sie außerdem, dass das Verfolgen gleicher Ziele nicht automatisch heißt, dass man gleich gesinnt ist; Netzwerkpartner:innen können Interessen durchaus auch komplementär ergänzen. Gerade diese Unterschiedlichkeit bietet jedoch große Chancen, neue Lösungen und Möglichkeiten für anstehende Probleme zu finden. Allerdings wird die Unterschiedlichkeit der Beteiligten erst dann zu einem Wert, wenn sie als Informations- und Erfahrungsschatz für das Netzwerk verfügbar wird.

Hemmnisse: Nicht jedes Mitglied bringt schon praktische Erfahrungen zur Arbeit in Netzwerken mit. Vor allem neue Netzwerkmitglieder müssen thematisch und in die BNE-Arbeitsweise eingeführt werden, was einen zusätzlichen Aufwand bedeutet (Koop/Walter 2018, S. 35). In Netzwerken können außerdem Fördergeber und Mittelempfänger aufeinandertreffen. Abhängigkeiten zwischen den Akteurinnen und Akteuren müssen daher berücksichtigt werden. Grundsätzlich gilt: Vielfalt ist wichtig, aber wenn die Unterschiedlichkeit in einem Netzwerk zu groß wird, leidet die Netzwerkidentität.

Gelingensfaktoren: Unterschiedlichkeit in Netzwerken muss gestaltet werden. Dies gilt insbesondere für die verschiedenen Rahmenbedingungen zwischen freiwilligem Engagement und Hauptamt. So sollten Sie zum Beispiel darauf achten, dass die Uhrzeiten für Netzwerktreffen für alle passen (Koop/Walter 2018, S. 34 und 39). Die Auseinandersetzung mit der „Welt“ der anderen kann das systemische Denken fördern, welches für das Lösen komplexer Probleme hilfreich ist. In den letzten Jahren wurden immer mehr Methoden entwickelt, die die Zusammenarbeit innerhalb von Gruppen mit sehr unterschiedlichen Teilnehmenden erleichtern. So bietet zum Beispiel der Verein „Netzwerk n“ Lösungen für verschiedene Herausforderungen der Netzwerkarbeit an.

Ressourcen

Zeit und finanzielle Mittel sind wichtige Grundpfeiler für die Arbeit in einem Netzwerk.

Hemmnisse: Wenn sich Prioritäten verschieben, ist vor allem die kontinuierliche Beteiligung von Mitarbeitenden der Kommunalverwaltung in Gefahr. Unklare und multiple Rollen stellen eine weitere Herausforderung dar, die durch eine transparente Kommunikation aufgefangen werden sollte (Koop/Walter 2018, S. 28, 34 und 41). Fehlen Finanzen insbesondere für die Einrichtung einer Koordinationsstelle, ist dies ein Hauptargument von Arbeitgebern, ihren Mitarbeitenden das Engagement in einem Netzwerk nicht zu erlauben.

Gelingensfaktoren: Alle Netzwerkmitglieder müssen die Bereitschaft aufbringen, Zeit in den Austausch zu investieren. Eine gute Koordination kann den zeitlichen Aufwand für Tätigkeiten reduzieren, die nicht direkt dem Austausch dienen. Die Finanzierung einer Koordinationsstelle (siehe Praxisbeispiel „Nachhaltigkeit lernen in Frankfurt“) ist nicht nur hilfreich für einen reibungsloseren Ablauf der Arbeit im Netzwerk. Sie ist auch eine Form der Anerkennung für die Arbeit des BNE-Netzwerks durch die Gesellschaft.

So behalten Sie den Überblick

Die Netzwerkarbeit ist ein komplexer Prozess mit vielen Herausforderungen, der Kraft und Empathie braucht. Da sich Bildungslandschaften mit BNE-Fokus am besten über Netzwerkarbeit gestalten lassen, lohnt sie sich für alle Beteiligten. Durch den aktiven Austausch und die Zusammenarbeit in einem gemeinsam gesteuerten Netzwerk werden die Prinzipien der Bildung für nachhaltige Entwicklung zudem aktiv gelebt.

Die Netzwerkkarte

eine visuelle Darstellung von Netzwerken

Eine Netzwerkkarte (siehe Abb. 16) dient dazu, die tatsächlichen Austausch- und Kooperationsbeziehungen zwischen Personen, Institutionen und Netzwerken sichtbar zu machen. Gleichzeitig wird die Stärke der Verbindungen transparent.
Die Karte trägt zu einem tieferen Verständnis der Dichte einzelner Regionen des Netzwerks und der Nähe der Partner untereinander bei. Diese Nähe kann geografischer, kognitiver, organisatorischer, sozialer und institutioneller Natur sein. Analysefragen können beispielsweise lauten: Mit welchen Akteurinnen und Akteuren arbeiten Sie bezüglich BNE zusammen? Ist dieser Austausch eng oder gelegentlich? Kooperieren Sie miteinander oder steht Informationsaustausch im Zentrum? Wie dicht soll das Netzwerk sein?

Je mehr über die tatsächlichen Austausch- und Kooperationsbeziehungen bekannt ist, desto eher ist zu erkennen, welche wichtigen Bereiche womöglich nicht vertreten sind. Auch Personen und Institutionen, die als Brücken zu weiteren Netzen fungieren, fallen dadurch leichter auf.

Wie starten?

• Identifizieren Sie relevante BNE-Akteurinnen und -Akteure in Ihrer Kommune. Tauschen Sie sich zum Beispiel mit zwei bis drei vor Ort aktiven BNE-Akteurinnen und -Akteuren aus, wer als Gründungsmitglied für ein BNE-Netzwerk infrage kommen könnte.
  Prüfen Sie auch inhaltliche Überschneidungen und Verbindungen zu bestehenden Netzwerken.
• Laden Sie gemeinsam zu einem Auftakttreffen zum gegenseitigen Kennenlernen ein. Benennen Sie ein Bezugsthema. Machen Sie aber deutlich, dass konkrete Ziele erst gemeinsam gefunden werden.
• Vermitteln Sie beim ersten Treffen auch, dass Arbeitsstrukturen (zum Beispiel die Koordination) erst im Netzwerk ausgehandelt werden. Beginnen Sie die Netzwerkarbeit mit kleinen Projekten und Aufgaben, bevor Sie große, arbeitsintensive und langfristige Ziele angehen.

Tipp: Laden Sie aus einem bestehenden Netzwerk die koordinierende Person ein, um sich Impulse für die eigene Arbeit zu holen und von anderen zu lernen.

Hilfreiche Fragen

• Wie organisieren Sie die Einbindung verschiedener Akteurinnen und Akteure in Ihren BNE-Prozess aktuell? Sitzen die „richtigen“ Akteurinnen und Akteure mit am Tisch?
• In welcher Form unterstützt die Kommune Strukturen und Aufbau von Bildungslandschaften mit BNE-Fokus?
• Wie kann Ihre Kommune dafür sorgen, dass ein BNE-Netzwerk professionell gemanagt und moderiert wird?
• Wer kann eine Koordinationsstelle für ein BNE-Netzwerk einrichten? (siehe auch Kap. 2 „Steuerung und Koordination“)

Aufgabe

Stephen Coveys „Circle of Influence“

Für die Arbeit in Netzwerken ist Transparenz über Rollen und Ziele der Zusammenarbeit existenziell. Die folgenden Übungen basieren auf Stephen Coveys „Circle of Influence“, der sich mit den Bereichen befasst, auf die man selbst Einfluss nehmen kann (Covey 2018). Die Übungen können genutzt werden, um einzelnen Mitgliedern oder dem Netzwerk insgesamt Klarheit über den eigenen Einflussbereich zu verschaffen. Daraus lassen sich dann Ableitungen für Rollen und Aufgaben treffen.

Literatur

Bensmann, Dieter (2015): Grundlagen des Netzwerkmanagements im Projekt QuaSi BNE. In: Fischbach, Robert/Kolleck, Nina/Haan, Gerhard de (Hrsg.): Auf dem Weg zu nachhaltigen Bildungslandschaften. Lokale Netzwerke erforschen und gestalten. Wiesbaden, S. 119–134

Bensmann, Dieter (2018): Netzwerke. Eine innovative Organisationsform nutzen und managen. Freiburg

Büttner, Mareike/Voigt, Jana (2015): Theoretische Grundlagen für eine erfolgreiche Netzwerkarbeit. Potsdam

Covey, Stephen R. (2018): Die 7 Wege zur Effektivität: Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. Offenbach

Huber, Stephan Gerhard/Werner, Ricarda/Koszuta, Anja/Schwander, Marius/Strietholt, Rolf/Basco, Marc-Andrea/Gürel, Evrim/Hürlimann, Franziska/Nonnenmacher, Lara (2020): Zusammenarbeit und Bildungsangebote in Bildungs netzwerken – Entwicklungen, Nutzen und Gelingensbedingungen. Zug

Kell, Adolf (1996): Bildung zwischen Staat und Markt. In: Benner, Dietrich/Kell, Adolf/Lenzen, Dieter (Hrsg.): Bildung zwischen Staat und Markt. Beiträge zum 15. Kongreß der Deutschen Gesellschaft für Erziehungswissenschaft vom 11.–13. März 1996 in Halle an der Saale. Weinheim/Basel, S. 31–49

Kuper, Harm (2004): Netzwerke als Form pädagogischer Institutionen – Schilderungen am Beispiel eines Projektes in der Jugendberufshilfe. In: Böttcher, Wolfgang/Terhart, Ewald (Hrsg.): Organisationstheorie in pädagogischen Feldern. Analyse und Gestaltung. Organisation und Pädagogik, Band 2. Wiesbaden, S. 237–269

Nationale Plattform Bildung für nachhaltige Entwicklung (Hrsg.) (2017): Nationaler Aktionsplan Bildung für nachhaltige Entwicklung. Der deutsche Beitrag zum UNESCO-Weltaktionsprogramm. Berlin

Rürup, Matthias/Röbken, Heinke/Emmerich, Marcus/Dunkake, Imke (2015): Netzwerke im Bildungswesen. Eine Einführung in ihre Analyse und Gestaltung. Wiesbaden

Schönheit, Anna-Luise (2021): Kommunale Netzwerkstrukturen und die Verankerung von Bildung für nachhaltige Entwicklung. In: BNE-Kompetenzzentrum (Hrsg.): Strukturelle Verankerung von Bildung für nachhaltige Entwicklung in kommunalen Bildungslandschaften. UFZ Discussion Papers 7/2021. Leipzig, S. 128–148

Schubert, Herbert (2018): Netzwerkmanagement in Kommune und Sozialwirtschaft. Eine Einführung. Wiesbaden

Schubert, Herbert (2021): Präsentation zum Vortrag „Netzwerkstrategien für die Bildungslandschaft zur Stärkung der Bildung für Nachhaltige Entwicklung“ im Rahmen der interkommunalen Qualifizierung „Wie erreiche ich Schlüsselakteure der Bildung für nachhaltige Entwicklung?“ am 22.09.2021 (online)

Links

ANU Hessen e. V. (Hrsg.) (2021): Bildung für nachhaltige Entwicklung. Einbindung kommunaler Akteur*innen in regionale, lokale und kommunale Bildungslandschaften (urbaner Raum). Strategiepapier mit Praxisbeispielen aus dem BNE-Netzwerk Frankfurt am Main. https://www.renn-netzwerk.de/fileadmin/user_upload/west/docs/Strategiepapier_Frankfurt_20211208_bf_01.pdf (06.02.2023)

Koop, Alexander/Walter, Andrea (2018): Mehr Zusammenarbeit wagen! Herausforderungen in der Zusammenarbeit zwischen Kommunalverwaltung und Zivilgesellschaft – und Wege, sie zu bewältigen. Gütersloh. https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/publikationen/publikation/did/mehr-zusammenarbeit-wagen (06.02.2023)

Netzwerk n e. V. (o. J.): Lösungen für spezifische Herausforderungen. https://netzwerk-n.org/wp-content/uploads/2022/08/Loesungen-fuer-spezifische-Herausforderungen.pdf (06.02.2023)

Stadt Frankfurt am Main (o. J.): Fit für die Zukunft – Nachhaltigkeit lernen in Frankfurt. http://www.bne-frankfurt.de/bne-in-frankfurt/nachhaltigkeit-lernen (03.02.2023)

Stiftung éducation21 (2020): Bildungslandschaften 21. Inspiration und Hilfestellungen für den Aufbau einer Bildungslandschaft. Toolbox. Bern. https://www.education21.ch/de/bildungslandschaften21/toolbox (02.02.2023)

Stiftung éducation21 (o. J.): BNE-Prinzipien. Bern. https://www.education21.ch/de/bne-prinzipien (02.02.2023)